Article considérant 27

(27) Les mesures convenues à divers moments lors des réunions pour aider à la réalisation des niveaux fixés comme objectifs ont comporté notamment: - les instructions données aux bureaux de vente de renoncer à certains volumes de ventes plutôt que de céder sur les prix, - la restriction des ventes effectuées par chaque producteur afin de les ramener au niveau d'une période antérieure déterminée: c'est ainsi qu'à la fin de 1979, il fut convenu que chaque producteur ramènerait, au cours du dernier trimestre de l'année, ses ventes mensuelles à 1/12 de 80 % du tonnage vendu au cours de l'année antérieure, - le déroutage des approvisionnements, qui seraient expédiés dans toute la mesure du possible vers les marchés d'outre-mer, afin de créer en Europe occidentale une pénurie favorable à la majoration des prix, - l'échange de renseignements sur les projets de fermeture temporaire d'usines, susceptibles de contribuer à une réduction de l'offre globale, - le fait pour les producteurs n'approvisionnant pas régulièrement un client déterminé, s'ils étaient contactés par celui-ci, de lui faire offre à des prix dépassant légèrement l'objectif, pour éviter que le client ne se livre à la pratique du «tourisme» (c'est-à-dire ne s'adresse à un nouveau fournisseur dans l'espoir d'obtenir un prix plus favorable que celui cité par son fournisseur traditionnel), - la communication, aux quelques producteurs qui n'assistaient pas aux réunions, du résultat d'une réunion particulière, en vue de les persuader d'aligner plus étroitement leurs prix sur ceux du «club» ou d'obtenir, de toute autre manière, qu'ils soutiennent une initiative en matière de prix, - à partir de septembre 1982 environ, un système connu sous le nom d'«account management» ou, sous une forme plus tardive et plus raffinée, «account leadership» (account = client), visant à garantir l'application effective d'une majoration convenue en désignant un fournisseur chargé de coordonner (secrètement) leurs rapports avec un client particulier. Ce système, proposé par le représentant de la firme Hercules, exige quelques explications. Des clients «clés» furent identifiés en Belgique, en Italie, en Allemagne et au Royaume-Uni et un «coordinateur» fut désigné pour chacun d'eux. En décembre 1982, une version plus généralisée de ce système fut proposée, qui prévoyait la désignation d'un chef de file (leader) chargé d'«orienter, de négocier et d'organiser les mouvements de prix». Les autres producteurs, qui traitaient régulièrement avec le client, étaient connus sous le nom de «contenders» (concurrents) et coopéraient avec l'account leader lorsqu'ils faisaient offre aux clients en question. Pour «protéger» l'«account leader» et les «contenders», tout autre producteur contacté par le client ferait offre à des prix supérieurs à la cible souhaitée. Ces producteurs étaient désignés sous le nom de «non-contenders». Tous les producteurs qui participaient alors aux réunions (y compris Shell) ont été nommés coordinateurs ou «leaders» d'au moins un gros client. ICI prétend que le plan s'est écroulé après quelques mois seulement d'une application partielle et inef- ficace. Le compte rendu complet de la réunion des experts tenue le 3 mai 1983 indique cepen- dant qu'à cette époque le cas des divers clients était encore examiné en détail, de même que les offres de prix faites ou à faire par chaque produc- teur à ces clients et les volumes livrés ou en commande. VI. Initiatives individuelles en matière de prix