Article considérant 76

(76) La Commission admet qu'il est possible de pénétrer sur un marché à une échelle moins importante, par exemple en livrant des marques de distributeur directement à une chaîne de supermarchés, la distribution étant complétée par le propre système de distribution de la chaîne en question. C'est la stratégie qu'a utilisée Saltum. Elle n'implique pas de gros frais de publicité ni de gros investissements dans un système de distribution. De 1990 à 1995, Saltum a pu accroître le volume de ses ventes de boissons gazeuses sans alcool, qui sont passées de 19 à 54 millions de litres. Cette augmentation est imputable aux ventes des marques propres de Saltum, à une augmentation de ses livraisons de marques de distributeur à une chaîne de supermarchés et à l'acquisition d'un autre producteur de boissons gazeuses sans alcool vendues en «discount». À titre de comparaison, Bryggerigruppen, l'embouteilleur de PepsiCo, a fait passer ses ventes de 39 à 58 millions de litres au cours de la même période. Toutefois, l'évaluation de l'impact concurrentiel d'un producteur comme Saltum ne peut pas être effectuée uniquement sur la base de l'accroissement de ses ventes, ainsi que les parties l'ont affirmé lors de l'audition et dans la réponse (p. 52). Il convient en effet de noter que la croissance de Saltum est essentiellement due à l'acquisition et à la production de marques de distributeur pour une chaîne de supermarchés. En outre, il est inexact de dire que Saltum est l'une des trois principales marques danoises si l'on considère sa production totale, dans la mesure où un tiers de cette production concerne des marques de distributeur et un cinquième, une autre marque «discount» récemment acquise par Saltum. Enfin, il est nécessaire d'examiner l'impact des marques «discount» et des marques de distributeur sur l'ensemble du marché.