Article considérant 305

(305) Conformément à la conclusion déjà donnée dans la décision du 5 février 2010, les modèles d’entreprise de FBN et d’ABN AMRO N ne s’appuyaient pas sur une prise de risque excessive et des pratiques de prêts intenables. Toutefois, les deux entités ont été fragilisées et laissées sans moyens d’action dans certains secteurs clés à la suite de la scission de leurs sociétés mères respectives. Après l’éclatement de sa société mère, ABN AMRO N disposait d’un accès médiocre aux sociétés plus importantes, elle n’avait plus de réseau international et plusieurs produits et équipements informatiques lui faisaient défaut. FBN avait également été lourdement affectée par la séparation d’avec sa société mère et son financement reposait majoritairement sur les marchés de gros. Le plan de restructuration de décembre 2009 du groupe ABN AMRO (et le plan de restructuration actualisé de novembre 2010) montre que l’intégration d’ABN AMRO N et de FBN réduit considérablement les faiblesses de chacun des deux entités. La concentration de FBN et ABN AMRO N a permis de répondre à certaines de ces inquiétudes. La franchise importante d’ABN AMRO N dans la banque de détail et la banque privée était riche en dépôts, ce qui a créé un meilleur profil de financement pour le groupe intégré, tandis que FBN réglait une partie du problème d’accès à un réseau international pour ABN AMRO N; ensemble, les deux groupes ont été mieux armés pour résoudre notamment les problèmes liés aux systèmes informatiques (autrement dit, ils n’ont pas été obligés de reconstituer chacun de leur côté séparément une plate-forme informatique et d’autres outils de support).