(60) Compte tenu de l’extension de la période de restructuration et de l’arrivée prévue d’un investisseur privé en 2015, le plan de restructuration modifié couvre trois stratégies commerciales distinctes fondées sur des plans d’entreprise concomitants distincts:
1) 2011-avril 2012: une stratégie visant à étendre et à développer un opérateur régional dans le cadre d’une structure en étoile (financée en grande partie par les deux apports en capital réalisés par l’État au titre des mesures 3 et 4, et fondée sur un plan d’entreprise élaboré par la nouvelle direction nommée après l’acquisition par l’État de 90 % des parts d’Estonian Air en novembre 2010), comprenant entre autres les éléments suivants:
a) l’extension de la flotte de 8 à 11 aéronefs (plus 2 aéronefs supplémentaires en commande);
b) le développement de Tallinn en une plateforme régionale proposant un nombre de liaisons exploitées nettement plus élevé (de 13 en mars 2011 à 24 en septembre 2012);
c) l’augmentation des effectifs de 255 à 337 unités.
2) avril 2012-2014: une stratégie visant à réduire la capacité et à modifier le modèle d’entreprise en privilégiant un modèle de transporteur régional de point à point, centré sur un nombre limité de liaisons stratégiques. Les mesures comprenaient entre autres:
a) la réduction de la flotte de 11 à 7 aéronefs;
b) la réduction du réseau d’exploitation de 24 à 12 liaisons;
c) la réduction des effectifs de 337 à 164 unités;
d) le remplacement de l’ancien président-directeur général et de l’équipe de direction.
3) 2015-2016: une stratégie prévoyant l’arrivée d’un investisseur privé, des synergies avec l’exploitant de transbordeurs Tallink et des ajustements supplémentaires compte tenu des résultats plus faibles enregistrés en 2014:
a) continuer à privilégier [5-15] liaisons stratégiques mais en augmentant le nombre de liaisons saisonnières de [1-5] à [5-10] au plus tard en 2016;
b) ajouter aux 7 aéronefs existants […] petits aéronefs régionaux ATR42 (loués avec équipage) pour assurer les liaisons saisonnières supplémentaires;
c) tirer profit des synergies réalisées au niveau des recettes et des coûts avec l’investisseur privé et ses filiales (Tallink ferry, hôtels, services de taxi, etc.).